Le management agile en 10 questions avec Angelica Calvet

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Angélica Calvet, Dirigeante de CS Horizon est administratrice du syndicat CINOV-IT et Vice-Présidente de la région CINOV Nouvelle Aquitaine. Elle nous parle du management agile. 

1- Présentez-vous :

En tant que consultante et AMO, j’accompagne depuis 15 ans entreprises (secteurs industriels et tiers) et institutions publiques en France et à l’international dans leurs projets et programmes de transformation organisationnelle. J’interviens sur plusieurs volets : transformation digitale, mise en place de méthodologies et management agile, alignement stratégique, optimisation et développement de processus métiers, amélioration des performances, infogérance et fusion de services, gestion des talents, qualité et management de projets.

 

2- Quel est votre parcours ?

Après avoir dirigé de nombreux projets d’organisation, SI et télécommunications en Amérique et en Europe dans des firmes internationales, j’ai créé en 2004 mon cabinet de Conseil et j’ai adhéré à la fédération CINOV. Je suis aussi membre expert PMI et collabore aux améliorations des référentiels de management de projets et autres labels :  www.cs-horizon.com.

En ce qui concerne l’agilité, je crois que j’ai toujours fait de l’agile sans vraiment le savoir. J’ai travaillé pendant de nombreuses années dans le secteur des télécommunications, où les réseaux des opérateurs ne peuvent pas être commercialisés s’ils ne sont pas actifs. C’est ainsi que souvent on parle de zones éligibles et de zones non éligibles. Les zones non éligibles étant celles qui ne représentent pas d’intérêt pour être raccordées (activées) car il y a peu de bénéfice à en tirer vis-à-vis de l’opérateur. Dans ce secteur du digital extrêmement concurrentiel où chaque minute compte pour créer de la valeur et obtenir des bénéfices rapidement, on ne peut pas attendre d’avoir des cahiers des charges très détaillés, et souvent on doit alléger les processus pour pouvoir aller plus vite et mobiliser énormément de parties prenantes. On raccorde ainsi des petits bouts de réseaux pour rendre les zones éligibles et pouvoir attirer des clients. Même si au début le service n’est pas parfait, ce n’est pas grave, on s’améliorera petit à petit. Ce qui compte est d’être présent sur ce marché et fidéliser les clients.

L’agile c’est un peu tout ça : tirés par le time to market, les projets doivent se déployer rapidement et les services doivent générer de la valeur depuis le début en couvrant petit à petit les besoins des clients ; nous nous améliorons avec le client, nous travaillions avec lui et pour lui. On est ainsi dans la réactivité pour éviter d’être noyés dans des spécifications et documentations exhaustives dont on n’utilise que 10 %. On mobilise les compétences de l’entreprise dans une dynamique collective orientée vers l’optimisation permanente des services, ce qui équivaut à revoir les processus de manière continue en les adaptant en permanence.

 

3- Qu’est-ce que le management agile en une phrase ?

Pour moi ce serait l’appropriation continue des changements.

Mais en allant un peu plus loin, de manière générale lorsque on parle de management agile on est dans le cadre de la transformation, de ce fait, le management agile est un ensemble d'opérations orientées à favoriser le changement pour que nous puissions mieux nous adapter aux évolutions de nos environnements.

 

4- L’agilité à quoi ça sert ?

Les apports pour les salariés d’une entreprise orientée vers l’agilité sont nombreux. En mentionnant les principaux, vis-à-vis du salarié l’agilité sert à :

o   Mieux partager les valeurs, la culture et la stratégie avec des objectifs transparents ;

o   Établir des flux d’informations simples et avoir du feedback permanent ;

o   Favoriser la communication et l’échange avec des actions claires et connues de tous les acteurs ;

o   Simplifier les processus, ce qui permet aux équipes opérationnelles d’être plus réactives : les équipes sont autonomes et réagissent avant que les règles soient dictées par un manager ;

o   S’auto-manager et avoir droit à l’erreur ;

o   S’améliorer : les managers deviennent plus des coachs et facilitateurs que des contrôleurs avec une écoute active.

Enfin, l’idéal serait que les personnes soient récompensées par leurs compétences et non par leur position.

 

5- Et pour l’entreprise, quels sont les avantages ?

Le fait de partager la stratégie de l’organisation et d’avoir des objectifs transparents stimule les employés au développement de l’entreprise. Cela leur donne envie de participer davantage aux actions et ils deviennent plus créatifs. En favorisant la confiance et en permettant aux équipes de s’autoorganiser, elles sont bien plus performantes, et la réponse au time to market est plus rapide.

Il se créé aussi une ambiance qui favorise l’implication active des clients ; il y a plus de visibilité pour estimer le progrès avec des indicateurs de valeur et non de contrôle de performance. Les procédures perdent d’intérêt au profit de processus optimisés en permanence. Le fonctionnement par équipes réduites facilite les échanges et le développement d’une culture en mouvement permanent.

Le partage permanent de l’information et du succès crée une ambiance collaborative et propice à l’innovation.

 

6- Quelles sont les qualités d’un bon manager agile ?

Tout d’abord, il ne faut pas perdre le focus du business et la nécessité de se développer. Dans ce sens, le manager agile doit chercher à satisfaire en permanence l’actionnaire, le client et le personnel (dimensions économique, sociale et sociétale) de manière équilibrée et n’oublier aucun des acteurs.

Un bon manager agile doit également :

o   Promouvoir et activer le mouvement permanent ;

o   Avoir une culture orientée client ;

o   Savoir anticiper ;

o   Être bricoleur, c’est-à-dire avoir une vision dynamique et être toujours dans l’action ;

o   Être débrouillard, c’est-à-dire avoir la capacité à reconfigurer une solution en fonction des besoins exprimés par le client ;

o   Être capable de réagir devant les imprévus ;

o   Être pédagogue et manager coach ;

o   Ne pas s’imposer par la force et par les règles, mais par le mérite de la négociation ;

o   Avoir du leadership et être ouvert vers l’extérieur ;

o   Prôner la délégation et stimuler le dialogue

 

7- Comment mettre en place un management agile ?

Il n’y a pas de règle, cela dépend du niveau de maturité de chaque organisation. Soit on commence par donner du sens et construire une cohérence stratégique, soit on commence par un diagnostic organisationnel. Dans ces deux cas, il y a deux actions incontournables :

·         Mettre en place un management par processus de façon à réformer les pratiques managériales et comportementales ;

·         Mettre un place un système d’évaluation de la transformation des attitudes individuelles

Lorsque on introduit une nouvelle approche comportementale, l’ensemble de mécanismes de l’entreprise se modifie progressivement par osmose et mise en application.

On peut ensuite travailler la stratégie, l’organisation et mettre en place des nouveaux processus ou systèmes plus performants.

 

8- A quoi faut-il faire attention ?

La transformation doit commencer par le changement de comportements. Il est indispensable de commencer par le comité de direction, puis par l’ensemble de l’encadrement. La transformation des comportements managériaux est l’étape fondamentale, si les comportements ne changent pas, tout changement vers l’agilité ne sera pas durable.

 

9- Si vous deviez convaincre un dirigeant de former son équipe d’encadrement au management agile en quelques mots ?

Je commencerais par le sensibiliser lui-même à l’agilité. S’il est prêt il voudra alors changer la culture de l’entreprise et muter vers l’agilité. La démarche se fera alors de manière collective.

 

10- Un dernier conseil ?

Je ne peux qu’encourager toutes les dirigeantes et tous les dirigeants d’organisations à adopter un esprit agile et se transformer.

Pour conclure, voici une phrase de Jérome Barrand que j’aime beaucoup : « L’agilité est l’art de glisser naturellement d’une situation à l’autre »