Et si la performance de l'entreprise passait par le bien être du dirigeant ?

De l’idée à l’action... sans cosmétique !


Bien-être du dirigeant, santé de l’entreprise, performance économique : cette interconnexion n’est-elle pas une évidence? Le bien-être du dirigeant et de ses collaborateurs au travail augmente la productivité et la performance individuelle. C’est un investissement qui génère un ROI en termes de performance économico – financière, désormais mesurable. Comment passer de l’idée à l’action, au-delà d’un simple geste cosmétique ?

 

Le premier capital de l’entreprise ? Assurément les individus qui la composent, qu’ils soient au nombre d’un seul, de deux ou plus. Leur bien-être, indépendamment de leur fonction ou titre au sein de l’entreprise, ne devrait pas être considéré comme accessoire. Et puisqu’il est un instrument désormais quantifiable de performance individuelle et collective, il doit être au cœur de la réflexion stratégique.

Le bien-être dans l’entreprise passe aussi (et surtout) par le propre bien-être du dirigeant :  c’est parce qu’il l’aura expérimenté qu’il  saura l’instaurer dans l’entreprise, avec l’appui des personnes concernées et l’aide d’un expert. C’est à la fois une question d’engagement personnel et de responsabilité collective. 

 

POUR PASSER DE L’IDEE A L’ACTION :

Le bien-être au travail est une donnée complexe qui demande une approche holistique. Pour éviter de faire du bien-être un instrument purement “cosmétique”, sans impact quantifiable sur la performance, le dirigeant doit considérer plusieurs paramètres :

- L’environnement physique.

En effet, créer un environnement favorable à l’effort soutenu demande de considérer à la fois la qualité de l’air au travail, la répartition spatiale des appareils pour limiter les effets cumulés des ondes électromagnétiques, la qualité de l’éclairage et la possibilité de le moduler en fonction de la tâche à réaliser ou du travail pour prévenir toute  fatigue visuelle, la qualité et la pertinence de l’équipement, l’occupation et l’aménagement de l’espace, le positionnement des outils informatiques pour limiter l’hyper - sollicitation des membres supérieurs et éviter l’apparition de douleurs articulaires et lombaires, le confort et la modulabilité du mobilier de travail pour les même raisons, etc. Ajoutons à cette liste non exhaustive le choix des couleurs et des éléments graphiques qui a également une incidence sur la réactivité et la perception des salariés et du dirigeant.

- Objectifs à atteindre :

Les objectifs à atteindre par chacun doivent être clairement définis et régulièrement explicités. Toute variation ou redéfinition des objectifs doit faire l’objet d’une communication aux collaborateurs. Ce point mériterait un long développement, mais il s’agit ici d’attirer l’attention sur l’importance du sens que donne le salarié à son travail, de son sentiment de participer à une œuvre collective.  

- Règles, procédures, méthodes :

Les règles et procédures, les méthodes et l’organisation du travail mises en place pour atteindre les objectifs doivent intégrer le point de vue de la personne qui les applique dans le cadre de son travail.

Il s’agit de réduire l’écart entre les consignes telles qu’elles sont prescrites et celles qui sont réellement appliquées. Il est fréquent qu’avec le temps ces règles, procédures… se superposent au point de devenir contradictoires entre elles. Leur intelligibilité se perd, ce qui finit par peser sur la qualité du travail, notamment la qualité produite, qu’il s’agisse d’un produit manufacturé, d’un service, ou un produit « intellectuel ». Puisque la qualité de ce qui est produit est liée aux procédures, règles, stratégies mise en œuvre, il est indispensable de les évaluer régulièrement, de clarifier et de les faire évoluer en fonction des retours d’expérience. Parallèlement, une marge de manœuvre doit être laissée aux collaborateurs pour réguler leur activité en fonction des impondérables.

- Les moyens :

Les moyens mis à disposition pour réaliser le travail doivent être adaptés, de qualité et utiles. Tout changement doit être accompagné par de l’information, de la formation, de périodes de test ou de transition. Nous avons tous des modes opératoires éprouvés et nous utilisons une bibliothèque de patterns[1] bien rodés. Toute modification entraîne un développement de nouveaux modes opératoires ad hoc dans l’action (le travail ne doit pas s’arrêter), ce qui implique un certain temps d’adaptation.

- L’utilisabilité des logiciels ou applications professionnelles 

L’usage des applications professionnelles doit être facilitateur. L’outil, logiciels ou applications professionnelles, progiciel, ou tout autre support numérique est indissociable de son usage. Et il doit rester un outil : être facilitateur, sans devenir lui-même une contrainte. Il convient donc de veiller à leur utilisabilité, c’est-à-dire de s’assurer de la compatibilité entre les caractéristiques des utilisateurs et celles de ces produits et systèmes techniques, prendre en compte l’expérience utilisateur. Parallèlement, il faut développer les facteurs d’intégration et d’appropriation de ces technologies dans le travail. La question du choix de cet outil au vu de l’activité et du travail est donc primordiale.

Si la possibilité est donnée au dirigeant de concevoir son propre outil, cette conception devra reposer sur une triade au sein d’une démarche de projet : la réalisation technique, dont l’ergonome sera partie prenante, le donneur d’ordre et enfin les utilisateurs finaux que sont les salariés. Le donneur d’ordre devra formaliser clairement l’évolution attendue du nouvel outil par rapport aux objectifs de l’entreprise avec l’aide de l’ergonome. Les utilisateurs finaux, les salariés devront être associés, car ce sont eux qui supporteront le coût cognitif, sensoriel et psychique. C’est avec eux que l’ergonome peut réduire ce coût, grâce à une meilleure adaptation de l’outil à leur travail comme à leurs besoins.

- La prise en compte de la vie privée dans la vie professionnelle

Autant le travail peut continuer en dehors des heures et locaux de travail, autant les préoccupations d’ordre personnel, souvent familial, s’invitent dans le travail. Le dirigeant devra idéalement concéder une marge de manœuvre dans l’organisation du travail pour permettre à chacun (y compris lui-même) de pouvoir répondre aux imprévus de différentes natures liés à la vie familiale. Au mieux, dans la mesure du possible, il s’agira de mettre en place un ou des dispositifs facilitant la gestion de ces derniers (des dispositifs innovants voient de plus en plus le jour, mais ce n’est pas le propos des cet article).

- La reconnaissance dans et au travail 

La reconnaissance de la performance individuelle procure un bien être psychologique non négligeable. Il est donc indiqué d’organiser cette reconnaissance au sein de l’entreprise.

 

 Nina AYISSOU, adhérente CINOV Ergonomie



[1] Ensemble de savoirs, de connaissances opératives, d’outils de résolutions, solutions, adaptabilité  etc. issu de l’expérience + leur mobilisation rapide pour l’action